Kluczowe Wskaźniki Efektywności (KPI) są w modzie. Mówi o nich każdy, wielu ustala je dla siebie, zespołu bądź całej organizacji. Można spotkać się z takimi jak np.:

• Liczba spotkań z klientami w zeszłym miesiącu
• Utrzymanie współczynnika satysfakcji klientów na poziomie 95%
• Liczba sprzedanych produktów x na miesiąc

Jednakże – POWYŻSZE MIARY NIE SĄ KPI.

Dlaczego?

Przypomnijmy sobie, czemu służą Kluczowe Wskaźniki Efektywności. W tym celu przeanalizujmy krótko znaczenie poszczególnych słów akronimu KPI:

K – Key (Kluczowe): miary najważniejsze dla organizacji, zgodne z jej strategią i krytycznymi czynnikami sukcesu, dlatego koncentrują uwagę na tym, co istotne

P – Performance (Wskaźniki): wskazują̨ drogę i sygnalizują problemy w sposób zrozumiały (dla wszystkich pracowników)

I – Indicators (Efektywności): uczestniczą w poprawie efektywności zapewniając bieżącą informację zwrotną umożliwiającą podjęcie natychmiastowych działań

Zatem jak powinny być sformułowane KPI, aby spełniały ww. funkcje? Poniżej 3 wybrane przeze mnie cechy skutecznych KPI:

Aktualne

Po co: poprzez bieżący feedback KPI odzwierciedlają to, co dzieje się obecnie bądź wydarzy się, co daje nam możliwość natychmiastowej reakcji naprawczej / prewencyjnej.

Jak: KPI powinny być ustalane i monitorowane na okres dzienny, tygodniowy, w wyjątkowych przypadkach – miesięczny. Dłuższy okres nie pokazuje tego, co dzieje się obecnie i nie dostarcza wystarczająco skonkretyzowanej i bieżącej informacji zwrotnej. Ponadto KPI powinny dotyczyć działań przyszłych bądź bieżących, aby „nie płakać nad rozlanym mlekiem”, ale by w porę złapać przechylającą się butelkę.

Przykład:
Liczba spotkań z klientami w zeszłym miesiącu
Liczba spotkań z klientami zaplanowana na bieżący tydzień

Proste

Po co: prosto sformułowane i odnoszące się do konkretnych działań KPI sprawiają, że pracownicy każdego szczebla rozumieją miarę oraz wiedzą, jakie działania podjąć, by utrzymać bądź podnieść poziom efektywności.

Jak: KPI powinny być na tyle prosto sformułowane, by w sposób jednoznaczny rozumieli je wszyscy pracownicy organizacji, z każdego szczebla. Nie powinny zawierać ogólnikowych, spłycających przekaz słów.

Przykład:
Utrzymanie współczynnika satysfakcji klientów na poziomie 95%

Obniżenie czasu udzielania odpowiedzi klientowi na skargę do trzech godzin

Niefinansowe

Po co: prawidłowo określone KPI są drogą do osiągnięcia pożądanych rezultatów poprzez skupienie się w codziennej pracy na konkretnych, istotnych dla organizacji działaniach. Miary finansowe, takie jak np. poziom sprzedaży są rezultatem tychże działań – podjętych i monitorowanych w ramach KPI – oraz liczbowym określeniem ich wartości.

Jak: Co do zasady, miary finansowe nie powinny być określane jako KPI. Są one wynikiem prawidłowo określonych KPI.

Przykład:
Zwiększenie tygodniowej sprzedaży o 20%

Zwiększenie o 20% tygodniowej liczby ustalonych inicjatyw zmierzających do skłonienia podmiotów niebędących obecnie klientami do nabycia usługi

Na koniec, wróćmy do wskaźników wymienionych na początku artykułu, czyli:

• Liczba spotkań z klientami w zeszłym miesiącu
• Utrzymanie współczynnika satysfakcji klientów na poziomie 95%
• Liczba sprzedanych produktów x na miesiąc

Powyższym miarom zdecydowanie bliżej do KRI (Key Result Indicators) – Kluczowych Wskaźników Rezultatu, czyli miar wskazujących:

• To, co się zdarzyło w przeszłości (i nie możemy tego zmienić)
• To, jakie skutki, np. finansowe, przyniosły określone działania oraz jaką miały wartość liczbową
• To, czy organizacja zmierza we właściwym kierunku i tempie.

Warto wspomnieć, że organizacja potrzebuje zarówno KPI jak i KRI. A nawet RI i PI. Kluczem są odpowiednie proporcje oraz – jak to bywa w przypadku większości narzędzi – dostosowanie do potrzeb i specyfiki organizacji.

Podsumowując, pamiętajmy, by unikać sytuacji: Mleko się rozlało. Sprzątamy!

Ale by mieć rękę na pulsie: Mleko się rozlewa/rozleje! Interweniujemy!

Wierzę, że artykuł zainicjował w Tobie interesujące refleksje. Zgadzasz się z przedstawionym podejściem do KPI? Zachęcam do dzielenia się opiniami w komentarzach.

Na postawie: D. Parmenter, Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI)

Prowadzący zapytał: „co jest wam najbardziej potrzebne do życia?”. Dzieci, z grupy wiekowej 5 – 9 lat, odpowiedziały kolejno: „picie”, „jedzenie”, „ciepłe ubranie”, „smartfon”.

To potwierdzenie prognoz tego, z kim będziemy niedługo dzielić́ open space’y. A nawet już dzielimy:

• Z ludźmi, dla których smartfon jest równie ważny jak „picie” i „jedzenie”. A możne nawet i ważniejszy – bo nie wypada powiedzieć́ na forum (przed rodzicami) „smartfon” a dopiero potem „picie” i „jedzenie”.
• Dla których iPhone jest jak brat, prowadzący przez życie za elektroniczną rękę̨ (czy dzisiejsi dwudziestolatkowie pamiętają̨ życie bez smartfona?).
• Którym kawiarnia nie kojarzy się już̇ tylko ze spotkaniem z przyjaciółmi i dzieleniem się̨ z nimi wrażeniami, ale spotkaniem z użytkownikami Instagrama i „share’owaniem” zdjęć́ kawy całemu światu.

Innymi słowy – witamy w progach naszym firm pokolenie „C”* („connected”) – zawsze online.

Jedno z takich „powitań́” miałem okazję zaobserwować miesiąc temu, na szkoleniu dla kierowników sprzedaży. Usłyszałem od jednego z menedżerów: „Tłumaczę mojemu najmłodszemu konsultantowi jak prowadzić rozmowę̨ z klientem, a ten patrzy się w ścianę, jakby był w innym świecie. Dopiero wibrujący w kieszeni smartfon ściągnął go na ziemię. Na chwilę. Miałem wrażenie, że łatwiej by się̨ nam rozmawiało, jakbym do niego napisał na Facebooku”.

Pojawia się tu problem, o jakim słyszy się coraz częściej – młodzi ludzie mają kłopot ze skupieniem uwagi i zaangażowaniem. Jedną z jego głównych przyczyn są media społecznościowe, a konkretnie social mediowe „głaski”, czyli:

• Lajki pod zdjęciami i postami, które dają̨ sygnał, że ktoś nas dostrzega.
• Komentarze, które wskazują, że ktoś na tyle docenia to, co robimy, że poświęca czas, by nagrodzić nas słowami.
• Udostepnienia treści, jakie tworzymy, np. w przypadku LinkedIn. Tutaj możemy pokusić się o stwierdzenie, że są to tzw. „smart głaski” czyli docenienie przez innych na płaszczyźnie zawodowej. Buduje to poczucie tego, że jesteśmy potrzebni, bo generujemy na tyle wartościową treść, że ktoś chce to pokazać innym.

Owe „głaski” wywołują̨ krótkotrwały stan przyjemności. Taki, który trzeba co jakiś czas odnawiać. Dlatego nieustannie czekamy – na wibrację, migającą diodę, krótki dźwięk. Jako zapowiedź tego, że ktoś „pogłaskał” lajkiem. Nieważne, że w tym momencie siedzimy w kawiarni w Porto nad brzegiem oceanu i powinniśmy skupić się na poświacie zachodzącego słońca, a nie ekranu smartfona. Że jesteśmy w pracy i mamy swoje obowiązki. Że klienci są̨ w salonie sprzedaży. Że raport jest do zrobienia. Paląca potrzeba każe spojrzeć na telefon, przerwać to, co robimy.

Jak powinien zareagować na ten stan menedżer? Może wziąć przykład z tego, jak działają media społecznościowe i dostarczać pracownikowi podobnych doznań?

Przydatnym rozwiązaniem jest nawyk udzielania bieżącego feedbacku. Czyli takiego, który jest pewnego rodzaju „Facebookiem w pracy”, bo działa jak:

Lajki

Menedżer pokazuje, że dostrzega pracownika jako osobę oraz to, co robi. Nie będę wchodził w truizmy, że dostrzeganie w pracowniku człowieka jest ważne. My to wiemy, ale czy stosujemy?

Usłyszałem od jednego z menedżerów, że zapisuje on sobie, kiedy przedstawicielki z jego zespołu mają wizytę u fryzjera, by dzień później pochwalić ich nową fryzurę (np. ścięcie 2 mm końcówek). Bieżący, ale czy feedback? Na pewno dobra rozgrzewka do częstszego udzielania feedbacku.

Komentarze

Menedżer docenia działania pracownika, odnosząc się do nich w konstruktywny sposób.

I to nie tylko wtedy, gdy pracownik wykona swoje zadanie perfekcyjnie i feedback będzie zawierał same pozytywy. Ważne, by młodemu pracownikowi konstruktywnie przekazać́ to, co powinien poprawić́. W końcu jedną z wiodących cech, jaką przypisuje się najmłodszym grupom pokoleniowym, jest nastawienie na rozwój.

Udostępniania

Warto udzielać najlepszym pracownikom pozytywnej informacji zwrotnej, tylko pytanie – czy iść tropem Facebooka i udostępniać / pokazywać dokonania jednostki na forum?

Można, ale wymaga to wysokich umiejętności w udzielaniu informacji zwrotnej na forum. Błędnie udzielona pochwała na forum prowadzi do wzbudzenia w zespole rywalizacji, co często powoduje więcej problemów niż korzyści. O zagrożeniach wynikających z rywalizacji w zespole pisałem w artykule „Pięć przykładów, jak współzawodnictwo niszczy motywację w zespole”.

Motywowanie pracowników przez „lajki”, „komentarze” i „udostępnienia” w sposób opisany powyżej nie jest – póki co – kanonem narzędzi motywacyjnych potwierdzonych dziesiątkami rzetelnych badań. Jednak czy jest taka potrzeba? Przecież na co dzień, gdy pochłaniają̨ nas social media, widzimy na własnym przykładzie siłę tych narzędzi. To, jak oddziałują̨ na nasz nastrój, jakie wywołują emocje, jak mocno nas angażują. Chciałoby się, by ludzie byli tak zaangażowani w pracę. Czemu nie sprawdzić́, jak to działa w Twoim zespole?

Feedback, feedforward, continous feedback – w ostatnim czasie zrealizowaliśmy z tego obszaru wiele projektów i szkoleń. Jest duża szansa, że Ty także miałeś szkolenie z tego obszaru – udzielasz informacji zwrotnej na co dzień? Dostrzegasz większe zaangażowanie u młodszych pracowników?

Przedstawiłem tylko jeden z wielu sposobów na to, jak można wykorzystać social media w kontekście budowania zaangażowania. Jakie są Twoje pomysły? W jaki sposób radzi sobie z tym problemem Twoja firma?

Oferta pracy o niczym i dla nikogo. Sama praca, jak większość – bez sensu, mało wiarygodna, a do tego szef wydaje polecenia, mimo że nawet jeszcze mnie nie zatrudnił. Taki obraz pracodawcy wyłania się z ogłoszeń z którymi zapoznałem się przygotowując materiały na szkolenie z rekrutacji.

Co więcej, taki obraz widzę nie tylko ja, ale także wielu innych potencjalnych kandydatów z pokolenia do jakiego metrykalnie należę – millenialsów, czyli osób urodzonych po 1980 roku.

Zapraszam do zapoznania się z obserwacjami – millenialsa-konsultanta, dotyczącymi tego, na co zwrócić uwagę przy formułowaniu oferty o pracę, by nie zniechęcić do siebie potencjalnych kandydatów.

 

Rozkazy od zerowego dnia pracy

„Wymagamy” – czytając to sformułowanie odnoszę wrażenie, że pracodawca wydaje mi polecenia już na etapie ogłoszenia o pracę. To odstrasza – z reguły szukam relacji partnerskiej ze swoim przełożonym. Skoro już teraz głównie wymaga, to co będzie dalej?

Można inaczej: Mniej dyrektywne sformułowania, takie jak „na co zwracamy uwagę”, „jeśli jesteś osobą, która” choć nadal informują o wymaganiach, to jednocześnie nie zagrażają potrzebie autonomii i elastyczności w przyszłej pracy.

 

O wszystkim – a w rzeczywistości – o niczym

„Możliwość rozwoju”, „miła atmosfera pracy”, „ciekawe zadania” – trudno znaleźć ogłoszenie, które nie zawierałoby takich bądź podobnych ogólników. W gruncie rzeczy nic mi one nie mówią i giną w gąszczu podobnych – żeby nie powiedzieć – tak samo sformułowanych ogłoszeń o pracę.

Można inaczej: Doprecyzowanie ogólnych sformułowań nie tylko wzmacnia autentyczność, ale wpływa na wyobraźnię, np. „możliwość rozwoju – pracownik działu sprzedaży uczestniczy u nas średnio w 3 programach szkoleniowych w ciągu roku”.

 

Do każdego – czyli – do nikogo

„Praca dla studentów w prężnie rozwijającej się firmie” – czy jest sens pisać w najbardziej „gorących” miejscach ogłoszenia na temat sytuacji firmy, skoro badania pokazują, że pracownicy z pokolenia millenialsów, stawiają sytuację firmy, w najlepszym wypadku, w środku swojej listy oczekiwań wobec pracodawcy?

Można inaczej: Wiele raportów i badań jest ogólnodostępnych. Warto się z nimi zapoznać, by dostosować komunikowane treści do oczekiwań grupy docelowej oraz zadbać o ich odpowiednie rozmieszczenie w ogłoszeniu i pracę, wykorzystując np. „mapę ciepła”.

 

Bez sensu

W pracy spędzimy ponad połowę naszego życia. Chcemy, by czas spędzony na wykonywaniu obowiązków zawodowych nie był tylko pogonią za comiesięcznym przelewem, ale by prowadził do czegoś głębszego, co przyniesie wartość i nada sens godzinom spędzonym za biurkiem.
Przeglądając najnowsze ogłoszenia o pracę w zawodzie sprzedawcy, nie spotkałem się z takim, które pokazywałoby głębszy wymiar tej pracy. Czy to oznacza, że nie ma ona większego sensu?

Można inaczej: Sens wykonywanej pracy można przedstawić w ogłoszeniu na wiele sposobów. Jednym z nich jest poinformowanie kandydata o tym, co zyska w perspektywie jednostkowej, np. „nauczysz się…, co da ci…”. Innym sposobem jest pokazanie głębszej idei przyświecającej działaniom organizacji lub jej pozytywnego wpływu na otoczenie. Kolejnym, odniesienie się do WHY danej firmy, zespołu lub stanowiska, zgodnie z koncepcją Golden Circle Simona Sineka.
Możliwości jest wiele, przy czym warto uważać, by nie wpaść w sidła korpo-sloganów bądź sformułowań mających sens wyłącznie dla obecnych pracowników organizacji.

 

Deklaratywna autentyczność

Czytam w ogłoszeniu: „wszystkiego cię nauczymy” – a potem, kilka wersów niżej, widzę: „wymagamy znajomości produktów marki”. Albo: „wyróżnia nas luźna atmosfera”, a w kolejnych wierszach potencjalny pracodawca zwraca się do mnie jako do odbiorcy ogłoszenia „pan/pani”. Sprzeczne komunikaty to prosta droga do zbudowania niespójnego wizerunku pracodawcy, a co za tym idzie – mało autentycznego.

Można inaczej: Zamieszczając w ogłoszeniu jakiekolwiek informacje, warto zadbać o to, aby wzajemnie się nie wykluczały.  Idąc dalej – warto obiecywać tylko to, co ma szansę zostać zrealizowane, by uniknąć skutków popularnego i znamiennego, w dobie opiniowania pracodawców w Internecie, oversellingu.

 

Czy oferta pracy, z która ostatnio mieliście Państwo kontakt:

• Budowała poczucie partnerskiej relacji?
• Konkretyzowała korzyści z dołączenia do organizacji?
• Odpowiadała na obecne oczekiwania kandydatów?
• Zachęcała potencjalnego pracownika, by codziennie rano wstawał z łóżka także z innych powodów niż tylko pieniądze?
• Była w każdym elemencie spójna?

Dziękuję za czas spędzony na lekturze mojego artykułu.

 

Niedawno przeprowadziliśmy badanie satysfakcji pracowników w dziale sprzedaży pewnej firmy. Badani wskazali, że najważniejszym dla nich elementem pracy jest wynagrodzenie i że to ono motywuje ich najbardziej.

Menedżer, który dba o motywację takiego zespołu może stać przed pokusą, by zorganizować konkurs dla swoich handlowców – kto sprzeda najwięcej w najbliższym miesiącu, ten otrzyma bonus. Bo skoro pieniądze motywują zespół, to dodatkowy bodziec finansowy wzmocni chęć do pracy.

Sprawdzamy, jakie ryzyko niesie za sobą̨ powyższe rozwiązanie.

1. Jeśli mu pomogę, to mnie pokona

Żeby być w czymś najlepszym, nie zawsze trzeba samemu wspiąć się na wyższy poziom. Czasem wystarczy nie pomagać innym, żeby nas nie prześcignęli. Ewentualnie „postarać się”, by stali się gorsi od nas. Wspieranie rozwoju kolegów w czasie trwania konkursu? Wolne żarty…

2. I tak nie mam szans z najlepszymi, więc nie ma sensu się starać

Skoro pracownik ma świadomość swoich niższych umiejętności, skromniejszego portfela klientów czy też „gorszego” terenu, możne nie przystąpić do rywalizacji. Bo skoro lepsi i tak są lepsi – po co podejmować rękawice? Co więcej, kiedy „lepsi” jeszcze bardziej zdystansują takiego pracownika jego poziom motywacji może znacząco spaść.

3. Teraz nie mam czasu na budowanie relacji z klientem, będę obsługiwał tylko tych, którzy wyglądają na atrakcyjnych kupców i zarobię na nich jak najwięcej tu i teraz

Krótkoterminowa rywalizacja skutkuje krótkoterminowym myśleniem. Można dowieźć wynik w najbliższym miesiącu, ale co dalej, skoro nie zadbano o budowanie gruntu sprzedażowego na kolejny okres bądź o perspektywicznych klientów?

4. A może da się łatwiej…?

Kiedy celem naszych wysiłków jest nagroda – myślimy głownie o nagrodzie. Takie myślenie może przysłaniać inne aspekty, np. kwestie etyczne, a co za tym idzie – prowadzić do oszustw wobec klientów czy współpracowników. Po trupach do celu.

5. Jak to, w tym miesiącu nie ma konkursu?!

Kiedy ludzie nie otrzymują tego, do czego ich przyzwyczajono – buntują się. Podobnie jest z konkursami – jeśli po jakimś czasie zrezygnuje się z tej formy motywowania, zwycięzcy konkursów mogą się oburzać, a co za tym idzie, ich motywacja spadać. Nie tylko do poziomu sprzed konkursu, ale niżej.

Wzbudzeniem rywalizacji można ludzi zmotywować, ale można motywację, a tym bardziej zaangażowanie, stracić. Czy w Twoim zespole istnieje ryzyko pojawienia się któregoś z wyżej wymienionych problemów? A może obecnie zmagasz się z którymś z nich?